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是什么样的文化模式才能造就了神奇的美国硅谷?

2019-06-23 15:32 作者:JA热视角 来源:硅谷网 HV: 编辑:GuiGu 【搜索试试

提到硅谷,很多人都不会陌生。比如著名的英特尔、谷歌、苹果、惠普、脸书、推特、特斯拉,这些耳熟能详的高科技品牌,基本都诞生在这里。它们不仅影响着人们生活的方方面面,更引领着全球科技产业不断前进。同样,硅谷作为一个整体,正在用它的产品和创新精神改变着世界。那么,硅谷究竟有哪些成功要素,又是采取怎样的模式,推动创新的呢?

是什么样的文化模式才能造就了神奇的美国硅谷?

瑞典的著名经济学家安妮卡斯汀博尔和斯沃克朗奇,对硅谷的的全民捕鱼注册送金币吧企业进行了长期的研究工作,通过对硅谷企业的组织结构、企业文化、管理规则等不同侧面解读,展示了构成硅谷模式的关键要素。正是在这种模式的激发下,才让硅谷成为世界的创新工厂。

1、推门文化

在硅谷的很多公司中,普遍流行着这样一种做法,那就是:无论是多高级别的领导,只要员工有思考成熟的想法和建议,都可以直接推开他的门,表达自己的想法。甚至在有的公司,员工想要找老板谈心,连门都不用推。比如脸书的创始人扎克伯格,就没有自己固定的办公室,而是和员工一样在隔断里办公;特斯拉的创始人埃隆·马斯克,只是在公共区域里划出一个工位,和员工打成一片。可能在有些企业,对于这样的推门文化觉得有点不能接受。但这在硅谷企业中,却是每天都在发生的事。

那为什么硅谷会形成这种推门文化呢?因为硅谷这个“小社会”长期孕育了一种平等文化。硅谷企业中不同层级员工之间是平等的契约关系,而不是传统企业里领导和被领导的关系。即便是不同层级,或者存在汇报关系的人员,他们之间也仅仅是工资待遇或者股权上的区别,并没有人事上的决定权。在硅谷公司看来,如果上级对下级有了生杀予夺的大权,那下级就会牺牲公司的利益,满足上级的意愿。这样,就会让公司的战略意图难以落实。大家平等,人们为了争取单纯职位的兴趣就会大大降低,反而把精力专注在事情本身。

那么这样的组织模式,遇到具体事是怎样运作的呢?通常,在整个公司的最高愿景之下,他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。团队和事业部的组建,强调因事设岗而不是因人设岗。也就是说,要不要设置某个团队,是根据业务本身的需求而定,而不是对某个人的喜好。并且,这些团队同样具有一定生命周期,与其他团队也存在合作、竞争关系。如果某项业务过时,这个团队就会重新调整或者撤并。

2、试错文化

在快速变化的市场上,硅谷企业能够立足并且迅速崛起,很大程度上靠的是它们的试错文化。这种文化的精髓就是:不管结果怎么样,先去做了再说。因为他们清醒地认识到:在任何一项探索开展过程中,没有人会预料它是否成功,如果不去试,就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别,就在于是否迈出了探索这一步。

比如,同样来自硅谷的电商巨头亚马逊,曾经研发过一款智能手机,叫做Fire Phone,这款手机上市后却反响平平。有的人可能会想:一个做电商的公司凭什么生产手机?但不要忘了,这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。和它同样的尝试,还有很多人熟悉的Kindle电子阅读器,这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。对于这次尝试,亚马逊CEO贝佐斯,就曾经说过:“我为Fire Phone的失败感到自豪,这个探索本身就是一个宝贵的学习过程。”

是什么样的文化模式才能造就了神奇的美国硅谷?

所以你看,硅谷的企业对于失败这件事,是高度宽容的,所以才会有那么多人放开手脚,愿意去试错,去尝试新东西。比如大家常用的安卓手机中的Android系统,就是一位名叫安迪鲁宾的人发明的。最开始,他只是把市场上已经存在的一些技术整合起来,做成了一个自己随手用的技术性小玩具。但后来这个系统,在被谷歌收购之后,成为了现在世界上亿万人都在用的智能手机操作系统。

3、工程师文化

什么是工程师文化呢?它指的是,一切以解决问题为导向的工作文化。在硅谷企业中,一个人的地位、声誉、威望很大程度,都归结到一点上,那就是,他在多大程度上能够解决问题。因此在这个导向下,硅谷中很多人即便不是职业工程师,但他们仍然具有工程师精神,动手能力非常强。

比如谷歌的创始人拉里·佩奇就很多次在公司明确讲过:在谷歌,工程师是处在金字塔顶上的人,在公司的地位最高,不仅过去如此,将来永远如此。在脸书,看上去好像产品经理地位很高,但他们大多数是工程师出身。而在一些几乎是纯技术的企业,比如半导体和芯片类的公司,基本上工程师就拥有最终决策权了,甚至连销售和市场,也经常由主管工程的副总裁来负责。

可能你没想到的是,在硅谷企业中,收入最高的就是工程师。一个资深工程师的收入,甚至超过一般的管理人员,和哈佛、麻省理工大学教授的收入不相上下。因为工程师有自己的上升通道,并且工作时间灵活,休假很多,所以很多人宁可放弃做高管的机会,一辈子从事工程师职业。

是什么样的文化模式才能造就了神奇的美国硅谷?

4、没有规则的规则

硅谷的企业通常不用非常详尽、细致的工作描述来约束员工的行为,他们很少会说不要这样做,不要那样做。相反,为了发挥每个人的最大才能,他们经常对员工说的是要创造、要打破。因为这些公司有着非常清醒的认识,那就是:给员工创造自由的环境,也就是在为企业发展注入活力。让员工保持良好的创新状态,鼓励他们去尝试新的东西,总会给企业带来一些新的创意。而这些创意,就可能意味着下一个增长点。当然,这里的不做详尽、细致的工作描述并不意味着放任自流。硅谷的公司通常采用软性管理对不同团队进行统一协调,也就是对员工进行使命教育,让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。

比如脸书的创始人,扎克伯格就曾经对员工说过,和宗教信仰类似,在信息化的时代,技术的运用可以弥补人们之间生来的不平等,为最需要的人传递希望,甚至当技术转化为生产力以后,可以减少贫困。因此,脸书要做的就是,尽可能地把不同文化的人群通过技术联结起来,让更多人能够自由表达。为了实现这些愿景,公司会用数据系统,把阶段性的任务进行分解,对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。比如谷歌、甲骨文、领英等公司,就用 OKR 方式取代了传统的 KPI 考核。因为,他们认为:传统的 KPI 考核会让员工仅仅关注于数据指标,虽然短时间能取得效果,但长期来看,是对员工创造力的扼杀。

什么是 OKR 呢?我们翻译成中文就是:目标和关键成果。它最早由英特尔在1999年首创并引入谷歌,后来被逐步推广到很多硅谷公司。它具有多重打分形式,并且分数不是越高越好。 OKR 主要目标不是考核某个团队或员工,而是时刻提醒每一个人:当前的任务是什么,有没有做好?和传统的 KPI 从人的惰性出发相比, OKR 相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使员工的自由度和公司愿景相统一,让人聚焦于重要领域。

正是基于目标和关键成果等一系列数据化系统,硅谷建立起了更加科学的用人机制。也就是说,对人才的使用是基于数据分析,而不是个人喜好,更不是办公室政治。这是一种正向激励。在这种激励下,每个员工都可以依靠自身努力得到相应回报,企业也因为员工的共同努力得到提升,最终,是一个双赢的过程。

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